Prezentarea stilurilor de management suporta multiple interpretari, de aceea am ales sa prezentam doar modelul continuumului stilurilor de conducere si grila conducerii elaborata de Blake si Mouton.

Conceptul de stil de conducere este abordat si dezvoltat pentru prima data cu ocazia unui studiu efectuat asupra comportamentului conducatorilor asupra unor grupuri de copii intre 10 si 11 ani. Acest studiu a fost efectuat de catre Lewin, Lippit si White in anul 1939 si a deschis calea cercetarilor privind conducerea participativa, urmarind efectele participarii membrilor grupului la luarea deciziilor in privinta performantei. Autorii descriu si compara efectele a trei stiluri de conducere care faciliteaza in diferite grade sau inhiba participarea membrilor echipei la luarea deciziilor: autoritar, democratic si permisiv, sugerand ca se pot distinge doua orientari semnificative in comportamentul liderului: orientarea spre problemele legate de oameni (sesizata la liderul democratic) si orientarea spre problemele legate de sarcinile de serviciu (sesizata la liderul autoritar).

Modelul clasic al abordari stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai tarziu de Schmidt si Tannembaum, care nuanteaza cele doua orientari majore ale comportamentului de conducere, organizandu-le de-a lungul timpului continuum (conducere concentrata pe autoritatea liderului versus conducere centrata pe libertatea de decizie si actiunea angajatilor). Acestia disting patru factori care influenteaza stilul de conducere adoptat de lider si sustin practicarea unui stil flexibil de conducere, in raport cu starea reala a acestor factori: particularitatile liderului (valori, convingeri etc), particularitatile subordonatilor (cunostinte, abilitati etc), particularitatile situatiei (cultura organizatiei, natura sarcinii, caracteristicile obiectivelor de atins etc.) si presiunea timpului (daca aceasta impune o adoptare rapida a deciziei, nu mai exista conditii pentru a implica membrii echipei in analize si dezbateri).

Modelul continuumului stilurilor de conducere descrie trei modalitati principale de exercitare a conducerii, carora le corespund trei modele de lider care isi verifica eficienta in functie de tendintele factorilor descrisi mai sus si de disponibilitatea liderului de a se adapta lor: stilul autoritar, stilul participativ si stilul permisiv.

Stilul autoritar defineste situatia in care puterea este concentrata in mainile unei singure persoane – liderul. Acesta adopta deciziile si le anunta membrilor echipei, de la care se asteapta sa le urmeze indeaproape. Conducerea nu este preocupata de parerile si atitudinile subordonatilor fata de decizia adoptata, ci de indeplinirea de catre acestia a sarcinilor prevazute si de atingerea obiectivelor fixe (orientare spre sarcini).

Stilul participativ presupune ca liderul sa ia deciziile impreuna cu membrii grupului (orientare spre oameni). Variantele acestui tip sunt: stilul consultativ (liderul solicita opiniile si argumentele membrilor echipei inainte de a lua o decizie definitive, dar el are ultimul cuvant de spus si decizia finala ii apartine, stilul orientat spre consens (liderul asculta opiniile membrilor echipei si incurajeaza discutiile de grup pe marginea diferitelor argumente aduse, dorind ca decizia finala sa fie sustinuta si impartasita de toti, chiar daca acordul nu este total) si stilul democratic (liderul cere opinia fiecarui membru al echipei si supune la vot decizia finala, astfel incat ea sa reflecte nevoile, interesele, argumentele grupului).

Stilul permisiv descrie liderul care isi deleaga intreaga autoritate membrilor grupului. Membrilor grupului li se specifica si repartizeaza sarcinile de lucru, ei avand libertatea de a decide cum isi indeplinesc aceste sarcini, in limitele normelor si politicii organizatiei, iar liderul nu se implica decat atunci cand este solicitat in acest sens.

Clasificarea bidimensionala dezvaluie 9 x 9 = 81 de posibili conducatori. Facem referire aici la grila manageriala elaborata de Blake si Mouton care porneste de la aceleasi doua valori distincte ale comportamentului de conducere: oameni versus sarcini, relatii umane versus productivitate/profit. Grila de reprezentare a stilurilor de conducere cuprinde doua axe (dimensiuni): axa orizontala care evalueaza preocuparea conducatorului pentru rezultate si axa verticala care evalueaza preocuparea conducatorului pentru oameni.

Principalele stiluri sunt definite de combinatia in diferite proportii a interesului pentru rezultate si oameni, astfel:

- Conducerea centrata pe sarcina dovedeste o preocupare maxima pentru rezultate (9) si una redusa pentru oameni (1);

- Conducerea populista presupune o preocupare redusa pentru rezultate (1) si una maxima pentru oameni (9);

- Conducerea secatuita reflecta o preocupare minima atat pentru rezultate (1), cat si pentru oameni (1);

- Conducerea moderata manifesta o preocupare medie atat pentru atingerea rezultatelor vizate la un nivel adecvat de performanta (5), cat si pentru asigurarea unui climat de munca satisfacator si mentinerea moralului echipei (5);

- Conducerea centrata pe grup este puternic preocupata atat de rezultate (9) cat si de oameni (9).

Managerul detine, prin functia sa, o anumita doza de autoritate formala. In virtutea acesteia el poate da instructiuni, lua decizii, da sanctiuni si recompense etc. Viata a dovedit ca managerii trebuie sa se bazeze mai putin pe autoritatea lor formala si sa gaseasca alte mijloace de a influenta comportamentul subordonatilor.

La fel cum atributele cerute unui manager variaza de la o situatie la alta, tot asa stilul de conducere trebuie sa fie potrivit situatiei. Atunci cand accentul se pune pe rapiditate in luarea deciziilor, iar informatia si expertiza sunt detinute de o singura persoana, conducerea autoritara poate fi potrivita si acceptabila. Cand conditiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce conteaza de fapt este daca stilul adoptat este sau nu eficient.

Opinam ca alegerea stilului de management ramane o problema deschisa. Variabilele sunt intr-o continua miscare, in primul rand pentru ca omul - ca unicat - este dinamic, imprevizibil de schimbator. Iar el nu reprezinta decat elementul central. Se pot intalni nebanuite situatii - cauzate de complexitatea cadrului organizational si a influentelor exercitate asupra lui (din exterior sau interior) - in care managerului sa-i fie foarte greu, daca nu imposibil, sa se decida sa pastreze acelasi stil de conducere practicat pana la evenimentele respective. De aceea, o prima cerinta, ce nu tine de pregatirea profesionala, la care managerul trebuie sa raspunda pozitiv, o constituie flexibilitatea. Un lider flexibil este acela care stie sa se adapteze rapid oricarei situatii. Practicarea stilului de management tine, deci, de conjunctura. Sunt situatii in care acelasi conducator trebuie, sub presiunea faptelor, sa fie autoritar intr-un caz si democrat intr-un altul, cu atat mai mult daca liderul respectiv este o femeie (stiindu-se ca nu putini sunt adeptii parerii ca asa-zisul sex slab nu are ce cauta la volanul unui autoturism sau in birourile conducatorilor de afaceri).

Managerii comit erori cand uita ca, de fapt, o motivatie naturala pentru munca nu se intalneste la toti salariatii sau pe parcursul intregii lor prestatii. Uneori, directorii ar trebui sa-si propuna sa trezeasca in randul angajatilor interesul pentru ceea ce au de facut, in special cu ajutorul delegarilor frecvente, imbinandu-se implicarea profunda in realizarea obiectivelor cu responsabilizarea corespunzatoare.

Stabilirea comunicarii sincere si deschise poate inlesni intelegerea formularilor obiectivelor si sarcinilor, pe de o parte, si naturii umane, pe de alta parte. Managerii, in general, au multa incredere in colaboratorii lor, ceea ce nu este rau, dar situatia poate scapa de sub control atunci cand ei insisi nu-si apreciaza corect echilibrul interior. Apare intotdeauna o neconcordanta intre ce se doreste si ce se poate obtine, in termeni economici si psiho-sociali.

Stimularea salariatilor constituie o caracteristica pozitiva in adoptarea stilului de management, insa numai in conditiile unei stapaniri atente a nevoilor colective si individuale, astfel incat implinirea acestora sa aiba loc in cele doua planuri esentiale ale organizatiei: material si uman. De aceea, apreciind exact modalitatile de coordonare si dirijare a muncii si oamenilor, realitatea demonstreaza ca directorii sunt fermi in atitudini sau fapte, dar si grijulii, pastrandu-se sensibil aproape de componenta administrativa. Au comportamente sobre, scapand din vedere, cateodata, dualitatea subalternilor: nemultumirile infranate de servilism si teama mascate prin aprobari sau pozitii pasive. Autoritatea impusa la limita sa extrema genereaza foarte usor conflicte. Si directorii pot gresi incercand o apropiere de colaboratori, prin acceptarea rezultatelor acestora indiferent de natura performantelor. Acordul formal continuu este echivalent cu pierderea respectului fata de superior si de aici reactii in lant: inconfort psihologic, lene sau inactivitate, lipsa motivatiei, munca risipita, pierderi materiale, umane, financiare etc.

Cand se folosesc metode administrative se argumenteaza ca a cunoaste si respecta niste reguli asigura disciplina la locul de munca. Insa pierd din vedere faptul ca nu este obligatoriu ca regulile sa fie si cele mai potrivite, in deplina concordanta cu exigentele tehnice, economice, psihosociale.

Este foarte adevarat ca oamenii constanti sunt usor de controlat si dirijat, dar ei neavand initiative creatoare nu pot imprima organizatiei o orientare pozitiva. In plus, chiar si pentru lucratorii fara pretentii legate de imbogatirea continutului muncii lor, rutina poate provoca stari de nemultumire si dezinteres fata de propria activitate. Iar daca se mentine o perioada indelungata un climat de munca rece, distant, numai in limitele oficiale, se inlatura posibilitatea intrarii in orice fel de concurenta cu scopul maximizarii eficientei.

Ca o observatie finala, se remarca o flexibilitate a stilurilor de management, deoarece majoritatea directorii sunt adeptii teoriei situationale si pentru ca nu pot avea un comportament relativ nemodificat fata de evenimente si oameni, intrucat acestea reprezinta principalele variabile dinamice ale oricarei organizatii.

Se remarca o relativa inconstanta in maniera de a adopta hotararile la nivelul conducerii superioare, directorii reunind aproximativ in egala masura, caracteristici specifice celor patru stiluri de management:

Autocratic - daca ne limitam la rapiditatea luarii deciziilor, in special in problemele cu caracter rutinier, stilul este recomandabil. Daca insa, se comensureaza efectele negative cauzate de necunoasterea detaliata a problemelor si coercitia cu care se determina antrenarea subordonatilor in executarea deciziilor, stilul este dezavuat.

Consultativ - directorii sunt convinsi de faptul ca a decide presupune a risca si, implicit, a raspunde de modul implementarii hotararii respective.

Codeterminant - chiar daca eforturile sunt colective, iar angajarea efectiva, exista si posibilitatea aparitiei conflictelor, deoarece atitudinile directorilor fata de anumite aspecte, determina o separare intre manageri si echipele lor de lucru. Subalternii au fost martorii unor situatii in care sub protectia implicarii si responsabilizarii unui mare numar de persoane, sefii s-au autoexclus de la implementarea profunda a deciziei, fie printr-un refuz tacit, fie printr-o preocupare aparent sporita, falsa in realitate, acordate unei alte probleme a momentului.

Persuasiv -poate ca cea mai daunatoare pentru evolutia fiecarei organizatii, o reprezinta aceasta componenta a stilului de conducere. Directorii sunt si ei exponatele acelei atitudini aparente, folosindu-se de falsitatea imaginii unui colectiv unit. Sunt situatii in care managerii sugereaza hotararile, creaza cu mult tact acel cadru menit sa pacaleasca vigilenta celor mai intuitivi colaboratori, dirijandu-i spre propriile pareri.

Realitatea a demonstrat ca lipsa unei deschideri spre colaborare nu intareste puterea liderilor, ci o slabeste pe cea a intreprinderii, deoarece ignorarea tuturor variabilelor sau eliminarea unor posibile solutii venite din partea subordonatilor ingradesc sansele de succes economic.

De altfel, managerul cameleon, cu stil de conducere neelaborat, este specific acestei perioade prelungite de acomodare cu noul tip de economie.

Surse bibliografice

Zoltan, B.. - Manual de psihologia muncii si organizationala, editura Polirom, Iasi, 2004;

Paun, M., Petrache, C.. - Stilul de conducere: autoritar, particpiativ, permisiv. - In domeniul public si cel privat – Revista de Psihologie Economica Aplicata, nr. 7/iulie 2009;

Roco, M.. - Revista de psihologie organizationala – volum VII, nr. 3 – 4/2007;

Petrovici, V.. - Stiluri de conducere si eficienta managementului- Editura Economica, Bucuresti, 2001;

***Revista de psihologie organizationala - Centrul de psihologie aplicata, Universitatea din Bucuresti, volum I, nr. 2/2001.

Autor: Mihai Adrian Paun